潜力无限在豫光

一

2002年7月30日上午9:30，上海证券交易所交易大厅，“豫光金铅”股票上市的铜锣声在大厅里响起，标志着济源市第一家上市公司诞生。望着锦簇花拥的热烈场面，手握铜锤的我倒是冷静了许多。

身处中原腹地的豫光金铅通过几年努力，成长为一家上市公司实属难得，但豫光金铅通过上市，公司又站在新的起跑线上，作为引领者，如何利用好这“圈”来的几亿投资者的血汗钱，使其发挥最大能量，把豫光这块财富不断做大，是值得慎重思考的问题。

豫光没有暴富者原罪积累的机会，必须在《公司法》《证券法》等法律法规的严格监管下，在广大投资者的热切期望下规范运作，从而获得成长的阳光和水分。

“世界是平的”，全球化是自工业革命以来最重要的世界重组，市场的导向必然要打破条块区域的分割走向同一市场。豫光要想像常青树般经久不衰地发展下去，就必须把自身置于全球市场竞争的前沿，必须做世界铅锌行业的翘楚。做一般的公司也可以，但豫光的生存环境不会因此而改变，因为市场不怜悯弱者。

5年过去了，我们向所有关注豫光发展的社会各界交了一份满意的答卷，投资者的财富翻了几倍，豫光凭借自己的技术水平、管理水平及市场应变能力已成长为世界性公司，社会对豫光的信心指数大增。更重要的是，豫光极具财富增长的潜力，这篇文章我用《潜力无限在豫光》作为题目，是因为我很看重看好豫光的未来。省委徐光春书记前不久视察豫光时指出，要让所有资源向优势企业集中，这对豫光来说是水到渠成，这种资源的自然流动也需要政府的调控和导向，但更重要的是市场这只看不见的手在起作用。只要给我们机会，豫光的财富会几何般增长，豫光一定会发展得更好。

市委、市政府在我市经济发展战略规划中，提出利用几年时间在济源培育出5至10家上市公司。看到这个规划我深受鼓舞，独木不成林，我们需要共舞者。在济源这个经济板块上，上市公司如果能成片成林，不仅是我市经济社会发展的需要，也能使我市的产业优质化，提高产业经济运行质量。同时上市公司多了，大家对证券市场的认识会更深刻一些，社会、政府和企业的沟通也会更畅顺更容易。

豫光的上市过程说明，只要实实在在把企业做好，上市的门槛并不难。政府监管部门想向投资者推荐一支好的股票，投资者要选择一个好的投资项目，满足了二者的要求就能上市了。很多重量级的企业一次次和上市擦肩而过，而豫光一次就通过了上市审核，因为豫光货真价实。如果豫光不优秀，包装再好也逃不过投资者的眼睛。

为了使我市更多的公司步入股票上市的黄金通道，谋取发展进步的机会，借豫光金铅股票上市5周年之际，谈一些经验体会。如果能给兄弟单位提供一些借鉴，将是很荣幸的事情。

二

一个企业单纯把产能翻番相对比较容易，但翻上去后企业的整体素质能否上去，管理和管理的创新、企业文化及其不断提升（企业文化正像人的个性一样，是各个企业特有的）非常重要。这两点几乎涵盖了企业之所以存在的必要性。一个企业仅有规模的扩张，正像一个人光有骨架没有血肉很难活得长久。豫光上市的过程也是从传统管理向现代化管理转变的过程，思想的交集，观念的交集，体制机制的交集很多，但我们知道，企业的进步需要披荆斩棘勇往直前的精神，要排除干扰，要与旧有的思想观念斗争，在破与立这对矛盾的对立体中，我们采取的是软破硬立，在临界点上用力。几年中，我们密集地出台了很多规章制度，并不断吸纳世界前沿的管理理念，不断创新我们的制度，不断提高我们的整体素质，以满足公司发展需要。

以技术创新引领企业发展。在中国，15年前，我们率先使用湿法炼金技术，10年前，我们率先使用非定态二氧化硫制酸技术，5年前，我们率先使用富氧底吹熔池熔炼技术，中国的炼铅工艺，以豫光富氧底吹技术的成功应用为标志，宣告了第三代冶炼技术的诞生。长期困扰中国铅冶炼发展的技术难题，被豫光破解了。在豫光经济实力有限的情况下，做这样的决断，下这样的决心，是要冒很大风险的。我研究过从事制造业的世界500强企业，都是科研队伍雄厚、科研投入很大，以核心技术占领竞争的制高点，后发企业很难跟上。豫光目前的最大优势也是处于中国领先世界先进的技术制高点，在赶超别人的同时不断超越自己，在新一轮竞争中不断得到升华。

豫光的科技人员凭着自己的勤奋、智慧和追求，对技术的吸收消化、创新能力很强。一项富氧底吹冶炼技术，我们在设计院设计的基础上，进行了200余项创新，申报了7项专利，几乎是这项技术的再造，是富氧底吹的第二代技术，第三代技术也在研发中。

照抄照搬别人的技术会永远处于落后状态，竞争也决不能是简单规模的叠加。用落后技术装备起来的企业，即使是庞然大物也是一堆废铁。有人问我豫光是怎么发展起来的，一句话：以解决环保问题为突破口，在不断创新管理理念、提升技术水平上发展起来的，是在《京都议定书》减排义务的精神昭示下，落实党中央科学发展观的正确道路上发展起来的。

建立人才竞争机制。韦伯说，现代组织制度的理性化过程就是将人际关系排除组织的过程。我们的中层管理队伍，最大的63岁，最小的只有27岁，35岁左右的年轻人占60%以上。这些年轻人极富创造力，是智慧碰撞最容易产生火花的群体。豫光这个50年的老国有企业需要这个年轻的管理团队给她注入新的活力，创造无穷。豫光没有论资排辈，没有裙带关系，大家都处在一个公平公正的竞争平台，自由展开竞争。上去的人没有过分的喜悦，下去的人没有太多难过，没有光荣耻辱之分，公司需要才是第一的。有时我坐在台下，看到已进入不惑之年的同志和二十几岁的年轻人同台竞争一个岗位，我简直有点于心不忍，毕竟那些老同志历史上都曾为豫光的发展做过应有的贡献。但一项制度一旦建立，企业老板也得遵从，我不想也不能破坏亲手建立起来的制度。这种人才竞争机制的建立，使各种人才流向需要的岗位，机会均等，搭配合理，发挥最大人才优势，让各类人才干最想干的事，个人的才智才会很好地发挥出来。

一个企业的人力资源管理做到理性化，很重要的前提是，管理者要有决心有毅力将一些中国式的所有千丝万缕的人际关系排除在企业的组织肌体之外，这是留住人才、用好人才、发挥人的聪明才智的总开关。不足的是，这个总开关豫光把握得也不是尽善尽美，需要努力的地方还很多。我们期待社会进步在净化企业外部环境的同时豫光也能更进一步。

让市场机制在公司内部发挥作用。一般来说，一个生产经营企业的产品出了大门，才接近完成一次商业活动。一个数千人的企业，多数员工看不到市场的出口，感觉不到外面的市场冷暖。从劳动的角度，员工付出了自己的商品劳动，就应该得到等价交换的工资；从市场的角度，只要劳动成果没有转化为商品，劳动就没有实现价值。如果能把员工的利益和行为捆绑在一起，大家一定会齐心协力把工作做好，因为利益非常显现。

一是让每一位员工都树立市场观念。豫光的主导产品电铅和电锌，一个月内价格涨落数千元，有时原料价格和产品价格几乎接近，经营者每天如履薄冰。我们通过网络视窗，通过职工代表大会，通过各种宣传载体，把市场信息透明化，把市场的压力和风险传递给每一位员工。员工对市场的认识深刻了，利益趋同了，改变的是一种心态，付出的是一种责任，收到的是一种成果。

二是形成市场价格核算机制。我们推行过计划价格核算办法，也推行过模拟市场核算办法，在企业基础管理薄弱、百废待兴时期，这种核算办法是有必要的，起过一定的作用。但计划价格是市场价格的一种扭曲，不能直接反映一个核算单位的经营成果。按照价格规律调节商品生产和流通的市场原理，我们尝试用市场价格直接建立一套内部核算机制，各核算单元的投入和产出，直接用市场价格核算，谁有亏损，谁有盈利，一目了然。每一位员工不但要低头生产，而且还要抬头看市场，因为劳动成果和个人收益是直接挂钩的。

三是一切按市场原则办事。有些客商在公司产品价格低时买进，在产品价格上涨后卖出，公司成了这些客商的免费仓储。这些再简单不过的商业道理，我们的营销人员不是不懂，也不缺乏市场预测能力，而是没有责任心，太熟悉了反而看不见，犯了障眼病。在公司内部这种现象时有发生，矫正过程往往是漫长而又滞后的。由此，我们把精细化管理融入目标管理之中，一次市场价格上的判断错误，一次管理上的掉以轻心，甚至多用一个人，多耗一度电，都是公司的减利因素，都要在自己的业绩中失分。

在公司内部，市场机制对资源的配置作用是相对的，特别是有些核算单元之间的产出没有市场价格作为参照时。值得注意的是，培养员工的市场意识和生产产品本身一样重要。在投入和产出的全过程中，经全体员工按市场的标杆制造的产品一定是最优质最低成本的。

四是建立公正合理的薪酬体系。在公司内部，管理者手中握有多种价值分配形式：机会、职权、信息资源分享、认可（表扬）、学习深造等。其中最主要的分配形式是工资与奖金。企业中上千个工种岗位，要建立一个人人都满意的薪酬体系很困难，90%满意就是一项好制度了。在分配关系中，价值观念的变革很重要。收入差距是积极工作的动因，过去机械化程度不高时，我们强调收入向苦、脏、累、险倾斜，大家都认可，现在管理的复杂程度、技术的复杂程度加大了，收入向脑力劳动、复杂劳动倾斜，能不能认可，能不能取得共识，这是一种观念上的变革。观念不变革，每月拿1000元工资很顺心，拿2000元工资会骂娘。收入差距产生动力的同时也会产生矛盾，会有不和谐的声音。只要大家对知识、对技术从而对科技人员产生敬仰心情，就会改变认识，有级差的薪酬体系就会建立并执行。我简单统计了一下，公司业务技术骨干平均每天的工作时间在12小时以上，有时夜里很晚了，办公室还亮着灯,可见从事复杂劳动的员工付出还是很多的，这种劳动应该得到承认。

合理的薪酬体系是牵一发而动全身的事，但我们没有理由因为困难而放弃建立能够助长公司发展的制度。事实上，评价劳动价值要用市场标准，珠三角技术工人很短缺，收入随之翻了两番。豫光的技术人才就目前来说，还是发展的瓶颈，除了感情留人、事业留人外，主要还是靠提高待遇来解决。

创建学习型企业和学习型职工。社会上有人把豫光誉为 “黄埔军校”。豫光确实为兄弟企业输送了一批管理和技术人才，有些是被高薪挖走了（国有企业在市场法则下是有弊端的）。部分人的出走并没有在员工中产生震动，我以平常心来看待这种现象。豫光是很有胸襟的企业，人才的流动是自由的；豫光员工个人的知识是公司化的，你会大家都会；豫光的造血功能很强，人才会泉水般涌出；豫光也是人才聚集的洼地，更多的人会在豫光的麾下聚集。个别人的跳槽，我不会骂他，也不会让他补交培养费，我会嘱咐他要好好为新企业效劳。

一个企业的学习力很重要，没有学习力就没有创造力和发展力。一个平庸的企业，没有成长的目标，没有发展愿景，就失去了学习的动力，员工队伍必然是慵懒的。进入豫光工作的人，不论是什么学历，什么知识背景，都感到知识不够用，需要大补知识，再高学历的人在豫光也翘不起尾巴，因为周围的人都非等闲之辈。

豫光每年举办各种讲座和培训班不下百余次，每年都要邀请各专业的顶尖专家来给中高层管理者授课，内容涉及经济、管理、文史、法律、国际国内形势等，扩大大家的视野，拓宽大家的知识面，打破大家的思维定式，激活大家的思想。征订各种报刊杂志300余种让大家浏览，选派各级管理人员到知名公司考察比较，让技术尖子到对口院校回炉深造。在6000余名员工中，我们不留教育的死角，员工的培训率几乎是100%，岗位的梯次不同，对员工的要求也不同，最起码你是本岗位、本专业的专门人才。

为每位员工建立共享知识信息的平台，接受教育的机会是均等的，让每一位员工不断自我变革和超越，以适应公司迅速发展的需要。企业素质的提高，首先是靠员工素质的提高，员工个人能力的放大等于数倍企业能力的放大。

以文化提升管理水平。豫光是一个有50年历史的国有企业，生于忧患、长于忧患，几次绝地逢生，转型的崭新实践，使豫光深刻体会到，有形的物质力量在企业发展中变得相对脆弱，需要无形的文化为其强筋壮骨。企业做到一定大时，必须靠文化提升管理水平。

豫光文化最精髓的东西是艰苦创业精神。每一位新工人入厂，都要用这种精神为他们洗礼。豫光在半个世纪的发展中，打破传统，在旧有的基础上创新发展、标新立异的东西很多，唯独艰苦创业精神与时俱进，影响教育了一代又一代豫光人，也成就了一代又一代豫光人。如果说豫光在商场上多了几分胜算，主要是受了艰苦创业精神的影响，遇到对手，先自我矮化，内敛力量，形成合力，总是把困难、把失败的因素考虑得多些。我曾到欧美等几个同行企业考察过，回来后，我增加了自信：除了技术装备和管理水平不逊于他们外，我们的艰苦创业精神他们是没有的。这是我们的精神之精髓、文化之精髓，是豫光文化独特的地方，有人可以学走我们的技术，效仿我们的管理，但文化是学不走的。

长期的积累、创建、提高，形成了豫光的文化体系。我们有了自己的愿景：做世界最好的公司和产品；我们有了自己的价值观：与豫光共享成功共享生活；我们有了自己的行为准则：做合格的豫光人和合格的中国人。对文化的长期遵从使豫光员工养成了一个习惯，团结协作、诚实守信、爱岗敬业、谦虚谨慎、进步创新，在此基础上共建的员工与组织的心灵契约，是对制度管理的一种提升，有觉悟的员工，企业为他付出的教育成本是最低的。

豫光文化还使公司十分注重外在形象。我们生产最好的产品让客户喜欢；我们加大环境保护让人民喜欢；我们多创造就业机会多创造税收让政府喜欢。把豫光这个经济体发展好，就是对济源市委、市政府，对济源的经济、社会、文化、政治最大的支持。文化为公司赢得良好的外部发展环境，文化力能够转化为发展力。

三

上市5年来，豫光的发展变化是很大的，总结起来经验很多，但有两点我们做得比较好。一是企业的整体素质有了很大提高。在全国1400多家上市公司中，豫光的市场评级在前20名。国内IT界一位很有名望的权威人士曾经说过，中国国有企业的办公自动化管理，搞是找死，不搞是等死，他是看到了中国企业和国外企业在管理上的极大差距。豫光推行办公自动化管理5年来，财务、物流、仓储、生产线、信息传递等均实现了视窗管理，没有企业素质的提高，是实现不了办公自动化管理的。二是豫光5年来从管理思想、管理理念，从员工中树立起来的价值观，从各种有形的或无形的资源储备，我们积聚了更好更快发展的潜力。

和国外企业比，我们的技术处于世界前沿地位，是新生企业，生产线布局合理，各种生产要素配置流畅，有些工艺指标如单位产品回收率和有价金属总回收率高于他们。管理上，在中国传统文化背景下，我们广泛吸纳国际先进管理经验更优于他们。中国企业还能享受20年的人口红利，劳动力成本比他们低。更重要的是，各级党委和政府都精通经济，对企业的发展投入了极大的热情和极大的支持。这些是国外的企业根本没有的优势。

和国内企业比，铅锌行业的前几名都是中央企业，这些国有企业的弊端积重难返，豫光十几年来坚持内部改革，历史包袱相对比他们轻一些。一些新生的民营企业，资本结构风险较大，所有权和经营权难以分离，难以产生职业经理人，这些都是影响他们发展的因素。

恩格斯说过：人类每取得一项进步，大自然实际就会给予相应的惩罚。按照区域经济学原理，济源这块土地上究竟能够承载多少万吨铅锌生产的负重，天威难测。但是和上游资源的保有量及下游产品的转化能力，和环保、市场、运输、资本以及人才技术等总有个平衡点，找到这个平衡点，答案就会出来了。

今年5月份，豫光一条已运行8年的电铅生产线停产检修十几天，这是企业生产经营中很平常的事，路透社很快做了报道。这件事说明世界变小了，豫光虽处在信息传递技术并不十分发达的内陆省份，但豫光是和世界市场紧密联系在一起的，豫光的每一个细小动作，都会牵动世界铅锌行业的神经。这也说明豫光不仅属于济源、河南、中国，同时也是属于世界的。豫光的形象和行为不能有任何瑕疵，我们只有更加敬业、更加细心把豫光建设好。

豫光的发展道路上也存在一些困难。由于是重有色冶炼企业，在环保上背负的社会压力和社会责任会更大。国有企业的身份在吸纳国外资本、民营资本和民间资本上有一些困难，还有上游资源短缺、下游转化能力较差等。但豫光的发展肯定不能在铅锌冶炼上无限扩张。在济源这块狭小的土地上，铅锌冶炼的生存空间也很有限，相互挤占谁也做不大。待条件成熟时，豫光必须进行战略调整，拐点在哪里，会顺势而变。

任何一家企业在发展道路上都不会是一条坦途，在今后的岁月中，豫光一定会在市委、市政府的亲切关怀下，发挥优势，扬长避短，朝着既定目标奋勇前行。（《中国有色金属》杂志 2007年第9期）