《母子公司管理体系中文化管控的实践》

摘 要 集团公司对子公司的文化管控，可引导子公司与集团公司联动、协调发展。子公司对集团公司的文化认同，在具体管理实践中，如润滑油一般，对各种管理冲突和矛盾可起到良好的调和作用。文化管控已经成为母子公司管理体系的一个重要课题。本文以豫光集团为例，对母子公司文化管控的路径和方法进行了调研分析，具有一定借鉴意义。
 
关键词  母子公司 文化 管控


1 引言
        母子公司管理体系是现代大型企业管理中常见的组织形式。在强化集团管控过程中，除了要控制好财务、产品、人员等有形资产，无形的企业文化理念管控，也是重要的一环。在明确各自定位的前提下，通过企业文化的“软管理”，不断提高子公司对集团公司的文化认同，继而实现联动、协调发展。
        根据豫光集团“上游抓资源、下游抓延链、外向抓贸易、周边抓多元”的战略布局，矿山、贸易等子公司的快速健康发展是实现集团公司高质量发展的重要支撑。子公司由于地域、人员、业务领域等与集团公司存在一定差异，如何科学有效加强集团管控，避免过度集权，导致子公司经营决策机制僵化死板，错失市场机遇；杜绝权责不清，导致子公司放任自流，管理失控，是豫光集团实现管理提升的一项重要课题。
        豫光集团的企业文化，是在60多年的发展历程中，由一代代豫光员工在生产、生活中逐步形成的，是一个完整的体系，反映了豫光成长的规律和特点，是实现豫光事业不断取得进步的牢固根基和深厚底蕴，无论在何种情况下，都不能丢弃和忽视，子公司只有将自身的文化实践创新建立在此基础之上，才能形成优秀的企业文化。
        在自身企业文化实践中，子公司如何将自己的文化体系有效融入到集团公司现有文化体系中，如何在保持子公司的独立与活力的同时，在思想上、价值观上与集团公司保持一致，确保双方有共同的价值观和行为规范，是子公司企业文化建设实施的关键。
2 文化管控的主要内容
        “十三五”期间，豫光集团围绕企业文化的精神层、制度层、行为层和物质层四个层面，针对子公司，加强企业文化核心理念宣贯，用先进典型案例教育、感染员工，激励子公司员工自觉践行集团公司企业文化理念，规范职业行为，提高文化素质；统筹规划子公司厂区的绿化、美化、亮化工程建设，打造企业良好的软硬件环境；抓好品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，实施品牌战略，塑造了良好的品牌形象。
        2.1加强精神文化建设，在全体员工中达成共识
        精神层是企业文化的核心，包含使命、愿景、价值观、企业精神等核心理念要素，是企业的存在意义、发展方向、价值取向和思想境界，是公司生存、发展的战略理念和行动纲领。在60多年的发展历程中，豫光集团逐步明确了“绿色发展 共享未来”的企业使命、“创行业标杆 建百年豫光”的企业愿景、“共享成功共享生活”的价值观、“团结奋进 创新求实”的企业精神、“愚公移山 产业报国”的核心理念等系统的企业文化理念，在子公司，通过一系列潜移默化的宣传手段去强化，让员工将这些理念内化为信念，形成凝聚力，形成共同的精神追求和价值判断，公司的文化体系在子公司实现员工的精神认可、行为配合。
        2.2强化制度文化建设，将文化理念转换为规范的管理理制度
        企业文化的实施离不了制度手段的协助，制度是企业文化落地的关键。将文化理念转换成规范的管理制度，就是将企业文化精神层面的内容转换成具体的管理办法，落实到员工的行动中去。对于相对独立的子公司，豫光集团明确了由集团公司主导的企业文化主管部门，将公司核心文化理念，因地制宜地转化为子公司规范的管理制度，不仅可以使集团公司的文化精髓和要求及时、准确、高效地传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时给予纠正。同时，集团公司人力资源、企管、财务、工会、法律事务处等业务部门，加大对子公司现存规章制度的审核，建立整改台账，落实限期整改，以确保公司各项管理理念，通过制度的形式在子公司落地生根。
        2.3做好行为文化建设，在企业内树立模范典型
        管控实施过程中，向公司模范人物学习活动的频率越高，对增强文化控制强度越有正向作用。树立精神标杆有利于加强集团公司对子公司的文化控制，使集团全体员工统一思想和认识，从而增强企业的凝聚力。豫光集团充分利用《豫光》、豫光集团公众号、豫光集团网站等公司企业文化载体，加大《征程》《风雨同行》等微电影及公司劳动模范、豫光工匠等先进人物、事迹在子公司的宣传学习力度，通过文字、音视频等思想进步的文艺作品，直观形象地为子公司树立精神标杆，起到鼓舞精神和凝聚人心的成效。
        2.4落实物质文化建设，塑造良好品牌形象
        企业文化的物质层是企业文化的表达载体，是企业对内对外实现企业文化传播的视觉展现。企业标识的统一是集团企业文化在子公司的最外显表现。主要包括豫光LOGO在豫光徽、豫光旗、工作服、办公用品及公司厂区的绿化、美化、亮化工程建设等内部环境应用，以及公司品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广等外部环境的应用。企业标识是企业文化的最外层表现，独特的颜色、图形、制式都映衬和揭示着豫光集团员工独特的内心思想和行为风格。通过对子公司现场审查，建立台账，指导各子公司严格遵循集团公司制订的《VI管理手册》，对照自身，因地制宜，规范应用。
3 文化管控的路径和方法
        根据子公司文化管控实施重点，开展人员、规制、传播三个途径的实施。
        3.1人员相关
        3.1.1领导重视
        子公司的负责人，作为公司规章制度的制定者和执行者，对整个子公司企业文化的形成和发展有着最为直接、重大的作用。公司外派的经理人员大都在集团公司工作多年，经过长期的豫光文化的熏陶，己经将公司的文化理念以及行为规范内化于心，外化于行。在日常工作中，要求各单位负责人要高度注重企业文化建设工作，通过身体力行地践行公司倡导的文化理念，通过员工培训、全员会等多种场合宣贯豫光集团企业文化，引领、带动子公司成员对集团公司的企业文化产生更加直观、清晰的认知，更好的实现公司企业文化在子公司的落地，从而促使全体子公司成员和集团公司形成共同的文化理念、行为规范。
        3.1.2榜样树立
        模范人物的生动事迹，是集团公司企业文化的具象表现，他们使得抽象的文化理念变得具体而生动，潜移默化中影响员工向模范人物学习，有利于集团公司对子公司文化管控的实施。以劳动模范、豫光工匠等为代表的先进的模范人物，尤其是从子公司人员中推选出的先进人物，之所以能够传播豫光文化，是因为他们创造了能体现豫光文化的事迹，通过他们的事迹告诉子公司的员工，豫光集团所提倡和重视的事情是什么。他们相对于企业的高层管理者，更贴近于普通员工，并且能够更好的激励员工。企业的模范人物使得成功成为人人可望可及的事，他们的经历和表现更能给普通员工一种“我也可以”的自信。公司给予先进模范人物相应的荣誉和奖励，能够激发员工的内在需求，普通员工为了获得奖励，会主动向模范人物学习，继而实现文化认可的效果。
        3.1.3员工培训
        为确保子公司的员工更好的理解豫光集团的企业文化理念，明晰企业的规章制度，提高子公司员工对豫光集团文化的认知度以及增强员工对豫光集团的归属感，依据《豫光集团企业文化手册》，在各子公司积极开展了各类文化宣贯的员工培训活动，对子公司的员工进行直接的文化输出，通过深入了解豫光集团的发展历史，发展规划，使子公司员工能更加精准的把握豫光集团企业文化的内涵，明白公司提倡什么，反对什么，引导员工进行自我规范与约束，将豫光集团的行为规范以及发展目标转化为自觉行动，进一步提高了各子公司的管理水平和工作效率，从而为文化管控的实施奠定基础。
        3.2规制相关
        3.2.1明确职责
        各子公司明确本单位企业文化管理部门，设置专职或兼职人员与集团公司企业文化主管部门对接，相关职能人员利用各种渠道和手段向豫光集团各职能部门沟通汇报子公司对各项规章、制度的落实情况，提倡通过策划组织演讲比赛、研讨会、征文等企业文化相关的各类活动，帮助子公司员工更好地了解豫光集团提倡的价值观和行为方式，积极挖掘符合公司价值观的先进人物典型事迹，不断丰富豫光集团企业文化优秀内涵。
        3.2.2制定行为规范
        员工的行为规范是员工在日常工作中行为和习惯的标准，是企业文化理念的集中体现。这些观念只有真正融入到子公司员工的信念和行为习惯中去，成为员工自觉的理念和行为方式，公司才能更加有效的实施文化管控。各子公司先后重新梳理了自己所制定的各项行为规范，自查是否将集团公司企业文化作为最重要的依据，并将核心理念加以行为化，确保与豫光集团拥有共同的行为规范，以指导全体员工的行为。
        3.2.3绩效考核
        绩效考核体系能够反映企业的工作重点，并且能够直接影响员工的切身利益。在各子公司，员工对豫光集团企业文化理念的践行情况已纳入员工的个人绩效考核。并将企业文化的建设情况纳入各子公司的绩效考评体系，考评结果与薪资和奖惩挂钩。
        3.3传播相关
        3.3.1媒体传播
        近年来，豫光集团的企业文化传播逐步拓展了“两微一报一网一视频”等媒介，作为文化信息的重要载体，随着其形式的不断扩展，进一步扩大和提高了文化信息传播的规模、速度和效率，并以更多样更真实的形式实现对企业文化及时、准确、清晰的传播，以丰富的媒体形式以及多样化的内容，实现对豫光集团的企业文化信息进行反复传递，为子公司企业文化建设提供了丰富的信息营养。
        这些不同的媒介，都直接或间接的在传播豫光集团的企业文化理念。对过对这些传媒内容的学习，其体现的价值倾向也会改变子公司员工的思维方式，引导员工的价值观向豫光集团的核心价值观靠拢，促使其行为按照传播媒体所呈现所引导的方向去进行。当子公司员工越多的接触这些媒体，他们对豫光集团文化的了解会更多，并进一步对对公司产生积极的熟悉感，从而加强对豫光集团的深入理解和认同。
        3.3.2故事传播
        故事是文化理念在组织中传播最有效的形式。为了使员工更好地理解公司所坚持的企业文化信念，近年来公司积极搜集、编纂豫光的企业文化故事，目前已出版两册《豫光故事》，通过深入挖掘豫光发展过程中重要阶段的关键人物、事件，展现豫光集团的企业文化风貌及其历史形成过程，通过严谨的构思以及富于想象力的叙述手法增强故事的感染力以及故事与员工的相关性，实现员工对豫光集团企业文化有更深的认知度，成为子公司了解豫光集团企业文化的又一个窗口。以《豫光故事》为代表的故事传播，通过员工自发的二次传播与分享，对子公司的文化管控，起到积极的推动作用。
4 结束语
        “十三五”期间，通过在子公司开展有效的文化管控，豫光集团实现了集团文化内化于心、固化于制、外化于行的子公司企业文化建设目标，将集团公司的文化理念转化为全体职工的共识，在子公司员工中间形成强大凝聚力。将理念意识层面的口号转化为制度执行层面的规则，推动集团公司企业文化向子公司企业管理实践渗透。通过文化氛围营造，和员工行为的自觉规范，让子公司及其员工成为集团公司企业形象展示的流动风景线。对大型企业母子公司管理体系中文化管控的实践，有一定借鉴意义。
 
参考文献